question:Ecris une dissertation avec ça comme problématique : Quel est la pertinence de la mise en place d’un système d’information et de communication dans la Gendarmerie ? Tu feras un plan en trois parties avec deux parties par parties, et tu illustreras avec des exemples concrets. La question touche a tous les aspects du cours mais tu prendras les aspects que tu veux. Voici le cours : Chapitre 1/ Approches mécanistes et psychosociologiques du management Avant communication descendante : ordres. Premières réflexions aux détenteurs de grandes entreprises car marché peu développé donc produit très demandés. Courant empiriste dont la conception se base sur des éléments techniques permettant de produire un maximum de biens et donc générer des flux financiers de plus en plus importants. Entreprises se développent énormément donc accélération de l’industrialisation. Conséquence : séparation entre capital (propriétaire) et pouvoir (dirigeants). On fait appel à des professionnels du management (détenteurs de pouvoir). Contrat établi entre eux et le propriétaire avec des exigences de résultats. Confier la responsabilité de ses biens à autrui : notion de ménagement (en ancien français). Dans ce contexte d’accélération industrielle, le 20e siècle marque l’avènement de grandes réflexions portant sur les organisations. La formulation de leurs postulats repose sur des idées développées par les économistes classiques au début du 19e notamment la spécialisation des tâches. Sur un plan communicationnel, le modèle repose sur la transmission d’infos sous forme d’ordres à exécuter : c’est la communication managériale descendante. Ensemble des richesses constitue le PIB (issu de la VA). Evolution de ces réflexions : mise en place d’un modèle idéal d’organisation. Efficacité d’une entreprise repose sur une division des tâches. L’individu au travail ne répond qu’à des tâches d’organisation « incapable de prendre des décisions ». D’où l’intervention de la hiérarchie pour réguler et faire fonctionner l’organisation. Taylor formalisera davantage ce modèle : division verticale du travail (conception vs exécutants), division horizontale du travail (one best way), contrôle (contremaîtres) et salaire au rendement (car source de motivation et donc de rendement). Salaire au rendement = sorte de carotte qui va motiver même les plus résistants (conception pavlovienne) Limites de cette approche : dans la mesure où le management, dans ce modèle, empêche toute manifestation d’un feed back, il en résulte inévitablement la confiscation des savoir-faire des exécutants au profit de la hiérarchie. Cependant, bien qu’elle comporte ses limites, Ford introduira une idée innovante : considérer ses ouvriers comme ses premiers clients. En doublant leur salaire, ils pourront acheter ses voitures (5 dollars per day). Cette vision sera enrichie par H. Fayol : « le travail à la chaîne et la standardisation des produits ». Fayol ou l’art de la prospective stratégique : - Théorise des modes d’administration d’une entreprise en analysant la nature de la fonction de direction. - Il considère qu’une entreprise repose des spécialistes, occupe des fonctions précises. De ces postulats, il dégage cinq principes « universels » sur lequel doivent reposer l’administration et le fonctionnement des entreprises : 1. La planification/précision ; 2. L’organisation de l’allocation des ressources ; 3. Le commandement ; 4. La coordination ; 5. Le contrôle Conclusion : L’entreprise se managera par une organisation au service d’une planification stratégique ayant pour principe l’unité de commandement, l’unité de direction, la division du travail selon le principe « the right man at the right place » et la responsabilité ainsi que l’initiative. Une vision considérée à l’époque comme moderne, dans la mesure où elle complète la culture industrielle des dirigeants issus plutôt des écoles d’ingénieur. Limites et perspectives de cette théorie A partir des années 70 (pendant et après le choc pétrolier, les entreprises voient apparaître des phénomènes de blocage exogènes) , apparaît la nécessité pour les entreprises et les organisations d’apporter des correctifs aux rigidités et aux cloisonnements qui privilégient plus l’efficacité de la fonction au détriment de la cohérence et du résultat global de l’organisation. On considère qu’une organisation est constituée d’individus-acteurs développant des interactions. Et qu’une organisation est un lieu de rencontre où vont s’affronter les aspirations des acteurs sociaux qui vont développer des stratégies individuelles (Crozier et Friedberg). C’est le début de l’émergence de l’intérêt de la prise en compte d’autres modes de communication dans les organisations. Avant : pas la même manière de gérer le chômage. Phénomène pas connu, les états ne savaient pas comment y faire face. Sans cesse recherche de profit. Patron : quelqu’un qui licencie pour améliorer sa productivité en dépit des familles etc. 1976 : Union nationale du patronat français a conclu qu’il fallait bannir le mot « patron » qui a une connotation négative (faire du profit au détriment de tous). D’où le MEDEF (Mouvement des entrepreneurs français). Années 70 : toutes les limites posant problème sont remontées à la surface. Donc importance de s’intéresser aux autres modes de management. Crozier : reconnaître la possibilité qu’un individu influence une entreprise (pas juste les dirigeants). Peut accroitre les leviers de croissance ou au contraire les bloquer. Au-delà de la formalisation de l’organisation rationnelle du travail : un système informel Individu peut mettre son énergie en dehors du formel : il a sa sensibilité, et peut concevoir et apporter des solutions. Mais peut bloquer processus rationnel. Cela se traduit pas l’émergence de comportements au niveau de chaque acteur (résultat de la micro culture de l’individu lui-même de la façon dont il interprète les ordres qu’on lui impose). On développe la théorie dite bifactorielle de Herzberg. Il n’y a pas que les règles strictes qui codifient les comportements et qui peuvent conduire aux performances. Corrélation entre la prise en compte des facteurs psychologiques (liés aux conditions de travail) et la productivité. Marché plus demandeur de production de masse mais de meilleure qualité. Pour formaliser cette idée, on reconnaît des facteurs de satisfaction et d’insatisfaction (théorie bifactorielle). Approche bifactorielle de Herzberg Chaque individu au travail possède un ressenti. Ouvriers pas forcément fonctionnement robotiques. On commence à prendre en compte les aspirations psychologiques, il n’y a pas que le rationnel qui motive (salaire). La combinaison de deux types de facteurs doivent présider au management d’une organisation : - Facteurs de satisfaction liées aux besoins psychologiques (reconnaissance, accomplissement, prise de responsabilités). Pyramide de Maslow. - Facteurs d’insatisfaction liés au « macro-social » (besoin d’hygiène tels que la politique sociale de l’organisation, son mode de com). Si insatisfaction = démotivation. Ne jamais humilier son collaborateur : complètement à l’encontre de ces principes (sauf si il va à l’encontre de la règlementation). Dans le prolongement de cette théorie émerge une vision qui complète cette vision de Crozier et Herzberg : principe de Argyris. Crozier : on ne gouverne pas par décret. Chris Argyris ou l’individu au centre des préoccupations organisationnelles Il développe le principe selon lequel la satisfaction des besoins d’accomplissement personnel donne lieu à une meilleure dynamique organisationnelle : faire participer le salarié au processus de décision (permet de se sentir concerné par la décision finale : besoin de comprendre avant d’adhérer) et à l’organisation du travail. Deux éléments qui caractérisent le management participatif où le manager aura un rôle d’accompagnement des acteurs dans l’accomplissement perso des salariés. Tout le monde a les mêmes compétences que nous, le même diplôme lors d’un entretien d’embauche. Mais on mesure la capacité à s’intégrer dans la culture globale de l’entreprise (quelqu’un qui ne va pas bloquer la machine tout en préservant sa micro-culture). Management opérationnel : recherche de la rentabilité immédiate. Mais limites car entreprise doit anticiper son avenir. Aucun problème individuel mais plutôt de cohérence : l’entreprise est une machine. Chapitre 2 / Manager le système de communication : une question stratégique. Organisation : lieu de prise de décision engageant de l’argent. Simon (prix Nobel de l’économie) en 1983 : « dans la société postindustrielle, le problème central n’est plus de savoir comment organiser efficacement la production mais de savoir comment s’organiser pour prendre des décisions, c’est-à-dire traiter l’information ». Nous sommes dans une société de communication. Problème de l’entreprise : manager un segment important dans la prise de décision qui passe par l’information puis par la communication. En effet, les décisions sont tributaires de l’acquisition, du traitement et de conservation des informations. Ainsi, celui qui détient l’information détient le pouvoir dans la société industrielle. Mais maintenant, tout le monde peut avoir cette information. Donc pour avoir le pouvoir il faut déceler quelles sont les bonnes informations. Traitement de l’information est aujourd’hui informelle et conviviale. Il faut aboutir à un management organisationnel souple et adaptable. La veille informationnelle devient de fait une démarche prospective permettant à toute organisation d’anticiper les modifications de son environnement (réponse anticipée aux perturbations). Une information traitée devient connaissance et constitue une véritable ressource managériale susceptible d’orienter la décision dans le sens d’efficacité et d’efficience. Deux sources d’informations : - formalisées internes (produites par l’entreprise) et externes - informelles Informations formelles : codification, procédures, système hiérarchique. Produites par l’entreprise pour elle-même et pour l’extérieur (valeurs de l’entreprise par ex). Entreprise qui se respecte consacre 30% du temps de travail des cadres à la recherche de ces informations d’innovation. Ce produit de connaissance est utile dans le marchandage. Externalisation de la recherche qui ne devient productive qu’au bout de huit, dix ans. Mais dimension incontrôlable : informations informelles (ne relevant pas du rationnel comme les comportements). On ne peut pas les inhiber. Plus il y a maîtrise de l’environnement, des incertitudes, plus on peut agir dessus et donc diminuer la différence entre l’expectation et la réalité. Cette maîtrise influence le comportement des acteurs. Rôle de la communication dans la performance de l’organisation : - diminuer les incertitudes - orienter les comportements des acteurs vers des objectifs communs - influencer les acteurs extérieurs (pouvoirs publics, collectivités, clients…) 1.1/ Les outils méthodologiques : Identifier des informations nécessaires à une organisation pour fonctionner et se développer est un processus basé sur la nature des objectifs et les priorités arrêtées. D’où la pertinence du choix des méthodes : un levier de réussite ou d’échec selon sa bonne ou mauvaise utilisation. Le premier outil méthodologique est la courbe en « S ». L’information est-elle valable à l’instant T mais désuète en T2 ou T3 ? Plusieurs étapes : émergence, lancement, croissance, saturation. Une fois la saturation arrivée, c’est l’entropie (elle perd en pertinence). Il faudrait regarder avant qu’elle arrive à saturation ce qui se fait de mieux. Loi d’entropie : une information meurt et donc de nouvelles informations émergent. Mais devenant la profusion des informations, on se heurte à une « clôture communicationnelle ». D’où la nécessité de mettre en place des outils de veille de vigilance par rapport à des environnement de l’entropie : c’est la veille informationnelle ayant pour objectif la souplesse et l’adaptabilité face aux changements. Deuxième outil : l’Abaque de Régnier. C’est un outil méthodologique original de consultations d’experts (utilisé à l’origine dans les industries pharmaceutiques avec succès, puis dans d’autres secteurs notamment financier). François Régnier était le fondateur de cet outil en 1973. Il constate, en animant des séminaires pour des élèves, ingénieurs, que certains ont du mal à s’exprimer en groupe (timides, peur de l’erreur…). Conséquences : les idées à fortes valeur ajoutée sont presque définitivement perdues. IL a donc imaginé un mode de participation et d’expression basé sur des couleurs. Depuis, cet outil est devenu une méthode originale de consultation d’experts : succès dans les industries pharmaceutiques puis les secteurs financiers. La démarche Au départ : couleurs vert(d’accord), orange (mitigé), rouge (pas d’accord). Ensuite, il complète ces feux par le vert pâle (nuance de l’opinion), le blanc (vote blanc ou ne sait pas), le noir (abstention). Configuration Le principe pour accéder aux informations est d’élaborer une série de questions courtes sous la forme d’affirmations en y associant une échelle de valeur basée sur des couleurs. Recueillir par la suite les votes colorés sur une grille ressemblant à celle des mots croisés. Chacun des participants figure en colonne et les éléments du problème à examiner sont affichés en ligne. Il est conseillé de ne pas être plus d’une quinzaine. On voit l’avis d’un candidat au travers de la prédominance de certaines couleurs. L’image en mosaïque dessine une carte qui balise l’échange verbal. Cependant, les procédures restent ouvertes et chacun peut, à tout moment, modifier sa couleur. Ce qui nous fait dire que l’Abaque de Régnier n’est pas un test mais un outil favorisant l’interaction entre les individus. L’image mosaïque Abaque « visibilise » d’une manière simultanée la position de chacun sur le problème traité. On remarque qu’après les échanges les mosaïques changent = influence des autres individus. Annoncer la couleur avant même de parler exprime ce que nous ressentons et va au-delà de la simple rationalité : l’Abaque est donc un outil de communication efficace. C’est aussi un outil international de communication : l’apprentissage se révèle rapide et la compréhension de l’image est universelle. L’individu se trouve de fait réconcilié avec son groupe grâce aux échanges interactifs facilitant l’exploitation des éléments qualitatifs. 1.2/ Composants des différents types de veille communicationnelle Il existe un principe de base : l’information recherchée par l’entreprise existe. Mais elle n’est accessible que dans la mesure où cette dernièrement en place son réseau de relations, identifie les différentes sources et crée des outils de traitement efficace des données. Ceci suppose l’implication de l’ensemble des acteurs motivés qui, sur la base de leur adhésion aux objectifs stratégiques de leur entreprise, concentrent leurs efforts sur les éléments pertinents capables de donner lieu à des performances. Mais dans certains cas, le seul fait des acteurs n’est pas suffisant. D’où le rôle pédagogique de la direction qui doit préciser : les objectifs de la veille et les priorités par secteur d’activité. Les acteurs ont besoin de comprendre avant d’adhérer. D’où la mise en place d’un système de communication performant, une culture d’entreprise forte et d’une dynamique de confiance en interne. La veille est globale, exige de la rigueur dans l’exploitation des informations. Elle requiert un parfait management pour créer une synergie entre les différents veilleurs : une information peut concerner plusieurs services / acteurs. Chapitre 2/ La conception d’un système d’information-communication Phases traversant l’information : recueil – traitement – transmission en tant que connaissance. Toutes les phases sont importantes pour une organisation. Mais sa dernière étape est destinée à la prise de décision stratégique ou technique impliquant une prise de risque. L’usage de l’information détermine la pertinence de la décision, d’où l’intérêt d’un système d’info-com. Son but : mettre en commun l’ensemble de ressources dont dispose l’entreprise pour fonctionner. Il est donc conseillé que ce système soit le plus proche possible de la réalité. Mais pas toujours aisé dans la mesure où il intègre des données irrationnelles : système de représentation, perceptions… D’où les deux points suivants : - Flux et circulations d’informations - Interactions de communication : formelle vs informelle. 2.1/ Flux et circulation de l’information Nous avons développé beaucoup d’efforts pour faire circuler les informations de manière plus fluide afin de connaître ses propres résultats et contrôler son action. L’information de l’entreprise se présente sous trois formes : - Flux d’informations produites par l’entreprise pour elle-même : règlements etc… (convivialité : donner du sens au travail, diriger les acteurs vers les mêmes buts). Infos de deux niveaux : convivialité. - Flux d’information recueillies de l’extérieur et utilisées par l’entreprise (être à l’écoute). - Flux d’informations produites par l’entreprise à destination de son environnement extérieur. Information d’activité vs information de convivialité De cette classification, on retiendra le principe d’interdépendance de deux composantes (ils ne sont pas si distincts que ça dans la réalité). - Information d’activité : elles sont directement liées au fonctionnement de l’organisation. Les informations formalisées sont en grande partie consignées dans des différents supports papier ou numériques. - Information de convivialité : le vivre ensemble. Relevant des conditions d’organisation et d’exécution du travail, elles ont pour but d’influencer les comportements des acteurs vers un objectif commun et donner du sens au travail et à la vie au travail. Importance pour un salarié de savoir à quoi sert ce qu’il fait, de se situer aussi par rapport aux autres membres de l’entreprise. Elles visent aussi à pérenniser les relations de partenariat avec d’autres entreprises (confiance mutuelle). Les trois grands flux d’information induisent une visibilité globale de l’information au niveau des directions générales en évitant d’occulter les problèmes d’interface entre unités de l’entreprise. 12/02 Signe de pouvoir et de capacité de conceptualisation Communication formelle = vue comme signe de pouvoir et de symbole de la réussite dans ce qu’elle traduit comme capacité de conceptualisation des données Une entreprise qui formalise serait donc synonyme de diminution des risques de distorsion des messages qu’elle est amenée à véhiculer 3.1/ TIC nouveaux outils de prise de décision Le raisonnement développé plus haut reste valable pour les organisations. Une entreprise se place dans une logique de réactivité, une volonté d’amélioration de la qualité de traitement de l’information et un objectif d’accès ou de création de l’information efficace en adéquation avec la prise de décision. Processus : Comment se déroule cette opération ? a) Par la superfication : une augmentation du potentiel de performances des éléments que comprend la technologie de l’information-communication. Caractérisée par une plus grande vitesse de calculs, changement dans les rapports de pilotage et le travail de coopération à distance. b) La technologie de l’information-communication donne un sens qualitatif à l’information : elles complète et/ou améliore l’intelligence de l’Homme. Les individus eux-mêmes peuvent augmenter, partager leurs connaissances grâce aux interactions. Au total, on peut admettre l’idée d’un avantage concurrentiel pour toute organisation qui seraient mieux dotées en TIC. Réserves ? Mais les systèmes d’information peuvent être contrariés par l’utilisation des tic et ce, pour deux raisons : - Multiplication des capteurs d’information à mettre en place, - La nature des informations qui peuvent se présenter sous des formes diverses (textes, images, voix…) D’où la nécessité de mise en place des réseaux d’informations susceptibles d’aider les entreprises dans leur dynamique opérationnelle. L’entreprise Benetton Elle a développé un système d’information lui permettant de produire uniquement sur la base des commandes des clients. Un système dit « juste à temps » pour réduire les stocks et soutenir la production. Une stratégie basée sur un réseau de communication avec les magasins pour suivre en temps réel l’évolution des goûts des consommateurs. SIS + EDI = SISP (Système d’Information Stratégique + échange de données informatiques donnent lieu à un système d’information stratégique et opérationnel au service des performances de l’entreprise). Ces progrès dans le management stratégique de l’information-communication, sont rendus possibles par le développement de l’informatique et des télécommunications. L’EDI constitue un enjeu prépondérant de l’informatique stratégique dépassant le simple fait de l’échange des données. On estime par exemple à 7% de la valeur des marchandises vendues, la mobilisation des RH et matérielles pour le montage des dossiers commerciaux, fiscaux et comptables. En revanche , l’utilisation des EDI permet de réduire ces coûts : échanges d’info d’un système informatique à un autre sans ressaisie. Mais l’EDI le plus significatif est celui mis en place par les banques : réseau SWIFT : échanges interbancaires automatisés et/ou celui des transports aériens Amadeus, d’où mes modèles de décision. 3.2/ Les modèles de décision Avènement d’un vecteur capable de traiter, d’enregistrer et de communiquer de l’information dans l’organisation a entraîné l’émergence de nouveaux modèles. C’est notamment les modèles IPS et IDC de Simon que nous passerons en revue. 1. IPS : Information Processing System 2. IDC : Intelligence Design Choice Dans ce modèle, la décision se construit en respectant des contraintes et en impliquant plusieurs acteurs. La rationalité se trouve davantage au sein du processus de décision que dans le produit de la décision: « la rationalité est plutôt procédurale que substantive ». Le raisonnement humain et les décisions subséquentes sont structurales, puis normalisables et programmables suivant un processus qui pourrait être modélisé sur un ordinateur. Il s'agit pour les entreprises de chercher à augmenter la capacité de traitement de l'information en organisant leurs processus de décision autour de leur projet commun qui est d'élaborer des décisions affectant le comportement de l'entreprise D'où l'IDC (Intelligence Design Choice). C’est une approche construite sur trois étapes déclinant la manière de prendre la décision avec une quatrième dite de Revue : Ph1. Intelligence : compréhension de la situation ; Ph2. Design (conception de la solution) ; Ph3. Choice : c’est faire en sorte de créer un système d’information d’aide à la décision avec les différentes alternatives envisagées pour décider, aidé par les SIAD. Les SIAD ont d’ailleurs pour fonction : l’accès à l’information, la sélection et le tri, les calculs, comparaisons et projections pour obtenir des infos dérivées ; enfin, la construction des modèles de prise de décision. Dans la phase de revue, si on constate que les résultats obtenus sont différents de ceux attendus, on procède par : accommodation ou assimilation d’adapter le modèle jusqu’à ce que les résultats soient conformes aux attentes. C’est le processus d’équilibration. Si l’équilibration est impossible, le décideur doit changer son cadre de représentation et bâtir un nouveau modèle (changement de référentiel). Ce qu’il convient de retenir : c’est le principe selon lequel la valeur de l’information est d’autant plus grande que la flexibilité de la décision est élevée. Ce qui peut s’expliquer par les variables psychologiques. La décision est un construit social. Les représentations diffèrent d’un individu à l’autre selon : le niveau culturel et psychologique (émergence du problème), le choix du cadre théorique de résolution, de limitation et de division (définition du problème), le choix des représentations et des modèles, le traitement sur différents éléments et les ajustements nécessaires et assimilables à une analyse de sensibilité, l’entrée des données. A chaque niveau de représentation correspond un niveau d’abstraction différent. D’où l’étude approfondie de la culture d’entreprise comme cadre d’interprétations. 16/02 III) Pouvoir et gouvernance dans l’organisation Approches théoriques du pouvoir En théorie, le pouvoir traduit la capacité à produire ou à modifier des résultats en fonction de ses objectifs et de ses besoins propres. Mais le pouvoir dans une organisation n’est pas automatiquement synonyme de l’autorité légale (clin d’œil à Weber). Il peut être détenu par la maîtrise d’une ressource, de l’information (expertise). Crozier parle de « maîtrise d’une zone d’incertitude ». Un pdg ne maîtrise pas tout et c’est pour cela qu’il a des collaborateurs. L’analyse du pouvoir dans une entreprise permet d’appréhender cette dernière, non pas sous un angle fonctionnel ou sous sa dimension culturelle mais, par une approche politique où le pouvoir se manifeste sous forme d’enjeux d’affrontement entre différents acteurs (pour grignoter des parts du pouvoir légal-rationnel). Weber et l’autorité dans une entreprise : en partant de la question de la légitimité du pouvoir, il distingue trois formes : - Le pouvoir charismatique (fondé sur les croyances) - Le pouvoir traditionnel (fondé sur les règles et les usages) qui détermine le pouvoir légitime ou le pouvoir rationnel légal - Selon cet auteur, l’organisation bureaucratique est le modèle le mieux adapté pour imposer un pouvoir (rôle premier de la hiérarchie). Crozier et Friedberg et l’exercice du pouvoir ? Contrairement à la vision de Weber, ces deux acteurs estiment que le pouvoir ne peut pas se confondre avec la hiérarchie. Ainsi distinguent-ils quatre sources de pouvoir : - Le pouvoir d’expertise - Le pouvoir lié à la maîtrise de l’information et de la communication - Le pouvoir provenant des règles de l’organisation - Le pouvoir issu de la capacité à maîtriser et à gérer les zones d’incertitude donnant pouvoir et autonomie aux individus (« le pouvoir du marginal sécant ») Pouvoir réside dans la maîtrise des zones d’incertitude. Mintzberg et les six configurations du pouvoir au sien d’une organisation. Il part du postulat selon lequel il existe de formes de coalition dans une entreprise : - La coalition interne : dirigeants et salariés de l’entreprise - La coalition externe :environnement externe tels que les fournisseurs, les investisseurs, les clients…) C’est à partir de ce postulat qu’il va construire sa vision du pouvoir au sein de l’organisation selon six configurations : - Le système-clos : très forte coalition interne - L’instrument : grande influence de l’externe tels que les sous-traitants, les actionnaires… - L’organisation autocratique : gestion par de fortes personnalités (PME, entreprises familiales…) - L’organisation missionnaire : très forte coalition interne autour d’un système de valeurs - L’organisation méritocratique : le pouvoir d’expertise et de positionnement professionnel priment sur la syructure (consultant en free-lance pour des cabinets de conseil…) - L’arène politique : un bon nombre d’acteurs détenteurs de pouvoir induisant des affrontements et des conflits. Répartition et expression du pouvoir Cette question touche directement à la gouvernance de l’entreprise. La gouvernance de l’entreprise se matérialise par des relations entre acteurs aussi bien en interne qu’externe. Chacun cherchant à influencer le système de décision afin de privilégier un intérêt et/ou objectif personnel. Conséquence, ces relations vont donner lieu à des confrontations entre deux formes de pouvoir : le pouvoir de propriété (actionnaires) et le pouvoir managérial (la direction de la firme, ou technostructure selon Galbraith). Cette multitude de relations (managers/salariés ; donneurs d’ordre et sous-traitants) va donner lieu à un « nœud de contrats ». La gouvernance : approche à partir des parties prenantes. Il convient donc d’intégrer les différentes parties prenantes qui participent à la création et au partage de la valeur créée par l’entreprise. C’est dans ce sens que les acteurs ont vu leur poids grandir suite à la recherche de valeur actionnariale : externalisation des activités pas ou peu créatrices de richesses. Emergence de preneurs d’ordre devenus fournisseurs de l’organisation, d’où la conception de Richard Freeman. Richard Freeman et son approche « multivariée », the stakeholder theory. La théorie des parties prenantes ou stakeholder theory, intégrant l’ensemble des acteurs dans la mesure où l’activité de l’entreprise n’affecte pas que les actionnaires et/ou les dirigeants : - Les salariés (leur emploi, rémunération, retraite…) - Les fournisseurs - Les collectivités locales qui pourraient aider à financer, en amont, les entreprises par des mécanismes comme les subventions, mise à disposition de terrains… - Les institutions bancaires Direction d’entreprise et leadership Les modes d’organisation du pouvoir de direction : - La centralisation des pouvoirs : concentration du pouvoir de décision au sommet de la hiérarchie, éviter la dilution de la prise de décision, rigidité d’un système peu impliquant - La délégation des pouvoirs : le pouvoir est attribué à une personne ou un petit groupe qui agissent par mission. - La décentralisation des pouvoirs : concerne l’ensemble de la structure organisationnelle, la décision doit s’exprimer là où elle s’applique, ajustement mutuel… Qualités et rôle d’un leader/ manager : Rôles : gérer les savoirs, les capitaliser en vue de les transformer en actions, installer la confiance pour créer de l’adhésion, être visionnaire pour créer une organisation apprenante, pro-active vis-à-vis de ses environnements. 19/02 Une crise : - caractère inattendu : on ne la prévoit pas. Incident qui va avoir des implications internes ou exogènes - réputation et image : effet direct sur l’image de l’entreprise (effet possiblement dévastateur) car potentiellement saisit par les médias qui vont amplifier la crise (opinion publique se met de la partie) - notion de temps - concept d’incertitude - social de l’entreprise : niveau endogène qui peut jouer un rôle dans la crise car culture de l’entreprise potentiellement importante (constituer un atout privilégié pour manager cette crise) Articulation avec la culture d’entreprise : Lors d’une crise, une culture d’entreprise forte peut contribuer à façonner les perceptions. La Direction est à la fois la garante et l’expression de l’identité mais aussi le creuset dans lequel se fondent l’intégralité des autres images. Si cette direction est compétente, elle saura les intégrer, les catalyser ou les transcender en construisant une stratégie d’image à la hauteur des enjeux. SI en revanche elle est incompétente, elle se contentera de vision parcellaire et éclatée. La direction est le carrefour par lequel viennent les bonnes et mauvaises performances. Deux aspects : la perception ou l’identité de l’entreprise (réel et symbolique). Image : ce que l’on voit à travers un logo etc, notre perception subjective. Identité Projection Transfert (IPT). Imiter consciemment ou inconsciemment les comportements de la direction et de la perception qu’ils se font du réel. Concordance que si culture d’entreprise forte (croyances et valeurs communes). Cette perception détermine la pérennité de l’entreprise, ses performances et la façon dont elle est considérée. Notion d’identité Une identité c’est ce qu’il fait de vous que vous êtes à la fois unique et comme les autres (Lévi-Strauss). Tous les éléments distinctifs permettant de reconnaitre un individu. Ce sont les éléments dits permanents qui constituent le premier socle de définition de l’identité. Mais peut-on s’en tenir exclusivement à cela lorsqu’on parle d’une personne, une région ou une organisation ? Il semble que le concept d’identité est plus complexe puisqu’il intègre d’autres éléments relevant de l’imaginaire. D’une part, nous possédons une identité dite réelle basée sur des caractéristiques concrètes et une identité symbolique qui s’appuie sur un champ d’évocations. Elle peut donc varier : on dit alors que l’identité réelle est immédiate (non médiatisée) et concrète, alors que l’identité symbolique est liée aux représentations mentales et socialisées des différents attributs. « Le sentiment d’identité est le sentiment subjectif et tonique d’une unité personnelle et d’une continuité temporelle » Erikson Éric. Cette idée va être développée Lévi-Strauss pour qui l’identité évoque plusieurs idées rassemblées : la permanence (maintien de repères fixes échappant aux changements dans toutes circonstances et tout temps). En deuxième temps, l’identité s’applique à la délimitation qui assure de l’existence à l’état séparé permettant de circonscrire l’unité, la cohésion totalisatrice indispensable au pouvoir de distinction. Il n’y a pas d’identité sans altérité. S’identifier à quelqu’un de connu, aux valeurs de l’entreprise ou à sa culture est considéré comme une forme d’aliénation. On ignore le processus décrit plus haut reflétant les capacités du sujet à être dans une relation dynamique en fonction des situations, des contextes. L’individu passe alternativement par une succession d’indentification projection transfert et d’état de distanciation en fonction de sa personnalité propre et des circonstances liées à son histoire, ses expériences, et aux contextes. Chaque individu possède donc des degrés divers de reculs nécessaires face à des situations contextualisées. C’est le point commun à tous. On peut s’identifier aux valeurs, à la culture d’entreprise dans laquelle nous évoluons (primat temporaire au pôle IPT) sans pour autant perdre ses capacités de distanciation critique. Dans cette perspective, selon la personnalité, les expériences, l’histoire… Le salarié va développer soit une distance critique simple, soit il va s’inscrire dans une distance dialectique en relativisant, en mettant en perspective son attitude. Dialectique : tension : j’adhère aux valeurs et à la culture de l’entreprise mais j’y mets de la distanciation pour ne pas être aveuglée par ce que l’on me raconte. Deux types d’identification : abstraite et médiatisée. Abstraite : reflète les représentations que l’on se fait des notions comme la richesse, le bonheur, la force… Médiatisée : relève du domaine de la médiatisation. Identification à un acteur de cinéma. Ce phénomène d’IPT est temporaire. Approche communicationnelle : causalité circulaire (Palo Alto). Communication de crise Nous avons dès le départ retenu le principe selon lequel tout manquement involontaire aux signaux (images perçues par un ensemble de destinataires et exprimant à un certain moment l’identité d’un produit, d’une marque ou d’une entreprise) induira une situation de blocage, donc de crise. - Le caractère inattendu - La réputation de l’entreprise touchée. Traduire en terme d’image. On peut admettre selon Libaert qu’il existe des étapes de crise. Première étape : la pré-crise. Cette étape réunit un ensemble d’éléments d’alerte : en interne, le malaise, conflits, le turn-over, les arrêts de maladie… En externe : la mévente des produits, les retours sur la qualité des produits, les tensions avec les partenaires, l’image de marque égrenée… L’anticipation doit permettre à l’entreprise de mieux gérer la crise. Deuxième étape : l’éclatement de la crise. Cette phase est considérée comme étant critique, l’incertitude s’installe et le temps s’accélère. Les médias s’emparent us sujet et lui donne une amplification : une très forte influence va s’exercer sur la gravité de la crise pour l’entreprise. L’image de cette dernière est déjà bien entamée. Des exemples existent : Buffalo Grille et la viande de la vache folle… Troisième étape : le paroxysme de la crise. Elle correspond à la phase culminante où l’entreprise est déstabilisée, la direction désorientée et les acteurs inquiets. C’est aussi la phase où les médias s’intéressent de moins en moins à l’entreprise du fait d’un besoin de renouvellement de l’information. Cela va permettre une période d’accalmie et donc de traitement en interne des conséquences de cette crise. Dernière phase : la post-crise. Cinquième étape : la post-crise. Ce n’est en aucun cas un période de relâchement. La post-crise est considérée comme un retour d’expérience pour l’organisation qui, si il est bien intégré, lui permettra de remettre en question son fonctionnement et donc d’évoluer. Le traitement de la crise : Comment dépasser cette situation ? Comme traiter les crises ? Comment réagir et avec qui ? En règle générale, les turbulences dans lesquelles l’entreprise se trouve plongée nécessite une réaction rapide et l’adoption d’une stratégie destinée à y faire face. Plusieurs stratégies : stratégie de reconnaissance, stratégie d’évitement, stratégie de déni (refuser toute responsabilité de l’entreprise). La reconnaissance : reconnaître que l’existence de la crise est en relation avec les activités de l’entreprise est une façon de faire naître dans l’opinion publique la possibilité de l’existence des circonstances atténuantes. L’aveu d’une certaine responsabilité dans l’occurrence de la crise n’équivaut pas à la culpabilité. De cette manière, l’entreprise ne cherchera pas à se décharger de sa faute mais à faire intervenir des éléments extérieurs qui vont amortir son implication. De plus, une certaine honnêteté pourra contribuer à accroître son capital image de l’entreprise. L’évitement : déplacer le point de vue du problème pour le situer sous un angle plus avantageux pour le noyau stratégique. Il s’agit ici d’une situation défensive de l’entreprise qui passe à une situation offensive en se focalisant sur l’image globale de cette dernière plutôt positive. C’est aussi le cas lorsqu’une entreprise se place en victime de l’évènement et non comme à l’origine. Cette stratégie est souvent utilisée en réponse à des rumeurs négatives. Le refus de reconnaître sa responsabilité : il s’agit ici de nier toute implication de l’entreprise dans la crise et la rejette dans toutes ses dimensions. Il arrive parfois que la même entreprise adopte une attitude de silence interdisant toute communication sur le sujet. Ce qui aiguise la volonté d’investigation des médias et peut induire des conséquences inattendues. Ce qui peut inciter l’organisation, à ce stade, à désigner un bouc émissaire à l’intérieur pour se disculper

question:il faut que tu rédiges, pas juste que tu me donnes le plan

question:fiche moi ce cours : Communication et médiation interculturelles Partie 1. Les concepts et fondements théoriques Les concepts-clés et les fondements théoriques 1- La culture 2- La diversité culturelle 3- Les stéréotypes 4- La théorie de l’iceberg Partie 2. Travailler dans un contexte multiculturel 1- La communication interculturelle 2- Focus sur les travaux d’Edward T. Hall 3- Focus sur les variables culturelles de Geert Hofstede 4- Focus sur le degré de l’incertitude et la crise sanitaire mondiale 5- Les compétences interculturelles 6- La négociation interculturelle. L’exemple de l’expatriation. 7- Exemple de témoignages sur l’expatriation. 8- Les conflits culturels : l’ethnocentrisme à l’ethnorelativisme 9- Exemple de compétences interculturelles développées chez les cadres supérieurs de Arte Modalités d’évaluation TD : échange oral à partir d’un travail écrit. QCM : question de cours sur des concepts clés et les enjeux de la communication interculturelle Partie 1 1- La culture Concept multidimensionnel, notion au caractère polysémique. D’un point de vue étymologique, le terme « culture » vient du mot latin « cultura » : - 12e siècle : référence à la « terre cultivée » - 15e : cultiver = action d’honorer - 17e : « formation de l’esprit par l’éducation » Elle se réfère donc aux activités humaines mais peut prendre des significations variées selon le contexte. Selon Edward T. Hall (1914-2009), anthropologue américain et grand spécialiste de la communication interculturelle : 1) La culture est « un ensemble de règles tacites, de comportements inculqués dès la naissance lors du processus de socialisation précoce dans le cadre familial » 2) « Ensemble de principes cachés qui gouvernent les comportements dans un même groupe, le dit, le non-dit, la façon de dire ou de ne pas dire » C’est la manière dont les membres d’un même groupe organisent leurs rapports sociaux. En conséquence la culture façonne nos pensées, nos comportements et notre manière de communiquer avec autrui. Définition de l’UNESCO « La culture dans son sens le plus large, est considérée comme l’ensemble des traits distinctifs, spirituels, matériels, intellectuels et psychologiques, d’une société ou d’un groupe social et englobe la totalité des manières d’être existant au sein d’une société : elle comprend, au minimum, l’art et la littérature, les modes de vie, les manières de vivre ensemble, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances » La double fonction de la culture : - Elle apporte de la « matière première » = mettre en cohérence des hommes et des femmes qui pensent et agissent globalement de la même manière - Elle est source d’identité et de cohésion. Elle fédère et facilite et facilite l’organisation sociale. Elle crée aussi une distance en permettant de se distinguer les uns des autres et en fixant des critères d’appartenance. Pour qu’une organisation sociale se maintienne et évolue dans le temps, deux conditions sont fondamentales. Il faut qu’il existe : - Une hiérarchie qui suscite un certain degré de soumission à l’autorité ; - Une structure des activités, c’est-à-dire une mise en commun des activités avec une répartition de celles-ci. Les différents niveaux de culture : nationale, régionale, ethnique, religieuse, linguistique, générationnelle, sociale, de métier, d’entreprise… Les composantes d’une culture sont de trois ordres : les symboles, les rituels, les valeurs. A) Les valeurs Elles sont le cœur de la culture. Ce sont des référents, des points de repères qui donnent du sens. Elles forment un modèle de comportement indélébile qui s’exprime en nous. La plupart de nos valeurs s’ancrent au plus profond de notre inconscient. Ces valeurs définissent le bien et le mal, le beau et le laid, le naturel et le contre-nature, le rationnel et l’irrationnel, le cohérent et l’insensé… Il existe aussi des valeurs instrumentales : la curiosité, le dépassement de soi qui sont des valeurs intermédiaires pour atteindre des valeurs finales (la connaissance, la volonté de s’accomplir). Toutes réunies dans une même organisation ou une entreprise, les valeurs vont : contribuer à exprimer le caractère même d’un groupe de personnes & développer la cohésion de groupe en donnant un sens aux actes. La culture d’entreprise : système de normes, de règles et de valeurs (explicites ou implicites) qui sont reconnues et partagées par les membres d’une organisation. Ce système porte le savoir collectif, définit les comportements et influence le fonctionnement et le développement de cette organisation. Le modèle Kluckohn et Strodtbeck : accorde une place centrale au système de valeurs dans l’approche de chaque culture. Il existe un nombre limité de problèmes humains communs à toutes les sociétés : rapport à la nature, relation aux autres, au temps… Problèmes pour lesquelles chaque société a dû trouver des solutions. Les cultures s’expriment donc à travers la diversité des solutions apportées par chaque société. D’où les différences importantes au niveau des pratiques professionnelles, notamment des pratiques managériales. B) Les rituels Cela désigne des activités ou des manières de faire techniquement superflues, mais considérées comme essentielles à l’intérieur d’une culture. Ils se traduisent par une marque de respect de son environnement social. Ils perdurent depuis des temps ancestraux et sont invariables. Le rituel social est une manière prudente d’entrer en relation avec l’autre culture. Connaître et pratiquer le rituel est donc une première clé à exploiter en communication interculturelle. C) Les symboles Les symboles caractérisent une société. Le symbole : figure ou image qui sert à désigner une chose le plus souvent abstraite. Puma crée des chaussures aux couleurs du drapeau des Emirats Arabes Unis. La chaussure de sport est un vecteur d’identité, un signe d’appartenance etc. Mais ce modèle a suscité une vague d’indignation car pas d’étude des valeurs, hiatus culturel. Pour les Emirats, il est incorrect de faire figurer le drapeau sur les pieds car la chaussure est indissociable de la notion d’impureté (elle est au contact du sol et du pied que tout musulman doit laver avant sa prière). Même débat avec Sarkozy qui pointe la semelle de sa chaussure vers Mohammed VI en s’asseyant, geste jugé irrespectueux. 2- La diversité culturelle = se manifeste par la reconnaissance des différentes langues, histoires, religions, traditions, modes de vie ainsi que toutes les particularités attribuées à une culture. Elle permet la compréhension de chaque culture. La menace de la diversité culturelle est l’uniformisation et la standardisation culturelle. La diversité culturelle exige la capacité de transmettre à l’autre en communiquant avec lui, des informations sur sa propre culture et d’interpréter les informations concernant l’autre et sa culture. Notions de transmission et d’interprétation. Définition de l’UNESCO : « L’humanité vit partout dans le monde, à l’exception de l’Antarctique, depuis des siècles […] 3- Les stéréotypes Représentation « cliché » d’une réalité (individu, métier, paysage) qui réduit celle-ci à un trait, une réalité toute faite = vue partielle de cette réalité Les stéréotypes sont des croyances concernant les caractéristiques des membres d’un grouoe autre Souvent ironiques, ils accentuent les différences d’appartenance. 4- La théorie de l’iceberg Edward T. Hall : Il s’est intéressé aux dimensions cachées qui conditionnent nos comportements de manière inconsciente, dans les domaines de la communication, du temps et de l’espace. La culture est comparable à un iceberg, car elle comporte une partie visible et une partie cachée. La métaphore de l’iceberg met en relief la différence entre la partie visible et la partie de l’iceberg. Les manifestations visibles de la culture ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Les manifestations invisibles : la partie cachée (= la partie immergée) de l’iceberg (environ 80%). Elle représente les modèles culturels implicites (croyances, normes, valeurs, références…). Avant de travailler dans un contexte interculturel, il est utile de connaître la partie cachée de son propre iceberg. Partie 2 – Travailler dans un contexte interculturel 1. La communication interculturelle Rappel : la communication qui est souvent décrite comme la transmission d’un message d’une personne à une autre, devrait être conçue plus exactement comme la construction conjointe de sens. Selon Edward T. Hall, la communication comprend le langage, ainsi que des comportements non verbaux allant de l’utilisation de sons, de mouvements, de l’espace (proxémie) et de nombreux aspects de la culture matérielle (aliments, habits…). « Toute façon de voir est une façon de ne pas voir » Hall = notre perception de la réalité n’est pas universelle, est elle conditionnée par le contexte culturel dans lequel nous vivons. Interculturel : entrelacement entre les cultures. Intègre les notions suivantes : rencontres, échanges, partages, attention envers l’autre, écoute des sensibilités respectives. 3 démarches centrales dans l’approche interculturelle : - La décentration (Jean Piaget, 1896-1980) : capacité d’un individu à prendre distance par rapport à soi-même, prendre du recul par rapport à son propre monde. Capacité à adopter un point de vue qui n’est pas le sien, changer de perspective afin de mieux percevoir une situation. Construire un système de réciprocité. - La découverte du cadre de référence de l’autre : pénétrer dans le système de référence de l’autre. Adopter une attitude d’ouverture, un effort personnel de curiosité pour découvrir ce qui donne sens et valeur à l’autre. - La négociation/ la médiation : rechercher par le dialogue un minimum d’accords, un compromis où chacun est respecté dans son identité et ses principes de bases tout en se rapprochant de l’autre. Devenir interculturel : c’est donc devenir sensible aux variables de l’autre, en les intégrant et en réagissant de façon congruente avec la culture en question. Barrières possibles : trop grande différence entre les valeurs, barrière de la langue. 1) Les travaux de Edward T. Hall The Silent Language, The Hidden Dimension Chaque culture possède son propre mode de communication. Il définit deux types de cultures, en fonction du contexte de communication. Ces types de cultures servent à décrire les relations sociales entre les individus. Différencie culture à contexte fort (haut contexte) et contexte faible (bas contexte). Les cultures à contexte fort En milieu professionnel : - La parole est déterminante (messages oraux) - On utilise peu les documents oraux - La communication repose sur des liens interpersonnels forts - La communication y est informelle, subjective, souvent floue et non verbale. - Les affaires sont plus lentes, l’essentiel est d’instaurer une relation de confiance entre les parties - C’est le processus qui compte - Le statut social et la connaissance sont également des facteurs clés - Pays : une grande partie de l’Asie, de l’Afrique, des pays arabes Les cultures à contexte faible - Les écrits transmettent la plus grande partie des informations, les messages écrits sont explicites, précis avec des objectifs détaillés - Les documents légaux sont indispensables - L’affaire est rapidement analysée - Les relations interpersonnelles sont réduites - Pays : France, Etats-Unis, pays anglo-saxons, pays scandinaves Critères du temps et de l’espace : 1) Dimension temporelle Cultures monochroniques : une chose est faite à la fois, la date butoir doit donc être respectée. Retards peu tolérés. L’ordre du jour d’une réunion est respecté et les échéances sont sacrées. Pour ces cultures, le temps c’est de l’argent. Dans quels pays ? Europe du Nord, Allemagne, pays scandinaves, pays anglo-saxons et Etats-Unis. Français monochroniques du point de vue intellectuel mais polychroniques dans leur comportement. Cultures polychroniques : organisation du temps flexible, implication dans beaucoup de choses à la fois. Dates butoirs pas nécessairement immuables, les interruptions inopinées dans les réunions paraissent acceptables. Les tâches s’enchaînent, la ponctualité n’est pas primordiale, le temps est fluctuant. 2) Dimension spatiale Proxémie : étude de l’espace interpersonnel (étude des distances physiques établies entre plusieurs personnes). Cela varie selon les cultures. Renvoie à la distance personnelle (sphère d’intimité) et à la distance sociale (sphère d’autonomie) qui s’établit entre les individus. L’espace personnel et social protège aussi l’individu des autres personnes de son environnement. Zone intime : proximité physique et sensorielle (de 0 à 40 cm). Propre aux échanges intimes, à l’émotion, permet de percevoir les expressions du regard. Espace personnel (entre 45 cm et 1.25 m) : distance utilisée en société, entre amis. Espace utilisé dans la communication non verbale. Espace social : se mesure entre 1.20 m et 3.50 m. Distance entre deux personnes qui ne se connaissent pas ou peu. La plupart des situations de communication professionnelle se tient dans cet espace. Espace utilisé dans la communication non verbale. Espace public : au-delà de 3.50 m. Cette distance transforme l’interlocuteur en orateur et le public en auditoire. Ces distances sont universelles, elles dépendent de la culture et de la personnalité de chacun. Langage corporel : fait partie de la communication non verbale et comprend contact visuel, gestes, expressions faciales. Les Américains et Canadiens : l’espace personnel est enfoui à l’intérieur de l’individu. Réelle distinction entre sphère personnelle et professionnelle, entre opinion objective et subjective. Difficultés à établir une proximité physique en public. Saoudiens : importance de la communication non-verbale. Etablir une relation étroite avec l’autre = signe d’ouverture et de convivialité. Le fait de se toucher n’est pas une attente au domaine privé d’autrui. Passage du registre pro au registre privé sans problème. Pour Edward T. Hall, la gestion du temps et de l’espace sont donc des critères de différenciation entre cultures. Autre point de vue complémentaire : celui de Geert Hoftstede. Psychologue social néerlandais, professeur émérite d’anthropologie. Propose une classification différente de Hall, plus complète. Hoftstede Réalise ses entretiens et questionnaire au niveau d’une seule et même multinationale : IBM (années 1970). Les employés ont le même niveau d’étude et appartiennent à la même classe sociale. Echantillon de 116 000 salariés, dans 50 pays, répartis sur les cinq continents. Les cultures peuvent se comparer en utilisant les paramètres de distance hiérarchique, degré de contrôle sur l’incertitude (fort ou faible évitement), degré d’individualisme ou collectivisme, l’indice de masculinité / féminité. Les variables culturelles de Geert Hoftstede Sa théorie de la culture est fondée sur le fait que la culture des pays peuvent se comparer en utilisant plusieurs paramètres. La culture est vue en tant que « programmation collective des esprits qui distingue les membres d’un groupe humain d’un autre ». 1er paramètre : la distance au pouvoir (distance hiérarchique). Indique dans quelle mesure une société accepte une distribution inégale du pouvoir entre les individus au sein des institutions. On distingue les cultures à forte et à faible distance hiérarchique. Culture à faible distance hiérarchique : accent mis sur l’égalité, crédibilité individuelle, interaction symétrique, les subordonnés s’attendent à être consultés. Autriche, Israël, Danemark, Nouvelle-Zélande, Irlande, Suède, Norvège, Allemagne, Canada, USA. Culture à forte distance hiérarchique : accent mis sur la distance hiérarchique, séniorité, âge, rang, titre, interaction asymétrique, accent mis sur la formalité, les subordonnés s’attendent à être dirigés. Malaisie, Guatemala, Panama, Philippines, Pays arabes, Inde, Mauritanie, Mali, Singapour. Signes concrets de cette distance : places de parking attribuées, hall d’accueil solennel, plafond élevé, ascenseurs n’allant pas à tous les étages, certains sont réservés à l’élite dirigeante. Celle-ci occupe les étages les plus élevés et on pose la question « Tu travailles à quel étage ? » pour identifier la place de chacun dans l’organigramme de l’entreprise. On ne dit pas bonjour à n’importe qui. Dans les couloirs, les employés chuchotent. Les codes vestimentaires sont très marqués, le degré de formalisme indiquant un niveau de responsabilité. Les tables de réunion sont longues et imposantes, on ne s’assoit pas à côté de n’importe qui, on respecte les liens hiérarchiques jusque dans la prise de parole. Chacun représente sa fonction, tel un comédien sur une scène de théâtre. Concerne beaucoup l’Asie. 2ème paramètre : le degré d’individualisme ou de collectivisme On différencie cultures individualistes (chaque individu s’occupe de ses problèmes : Europe) et cultures collectivistes (les membres agissent de façon conjointe : Afrique). Cultures individualistes : identité en terme de « je » , objectifs individuels, priorité à l’inter-individuel, réciprocité optionnelle, gestion de personnes. USA, Australie, Canada, France… Cultures collectivistes : identité en terme de « nous », objectifs de groupe, priorité au groupe, réciprocité obligatoire, gestion de groupes. Guatemala, Equateur, Panama, Indonésie, Pakistan, Taïwan, Japon, Burkina Faso, Kenya. 3ème paramètre : La dimension masculinité et féminité. Ce paramètre indique dans quel mesure le sexe détermine les rôles des hommes et des femmes dans la société. Dans la catégorie masculinité, l’homme est vu comme compétitif, et la femme consacrée à sa famille. La catégorie féminité ne distinguent pas les rôles des femmes et des hommes. 4ème paramètre : Le traitement de l’incertitude Evitement de l’incertitude : minimiser l’anxiété face à l’inconnu en mettant en place des règles rigides, des règlements et des lois (Chine ou France pendant le Covid). Cet évitement résulte d’une très faible tolérance à vivre avec des éléments inconnus. Une importance majeure sera accordée au respect de la ponctualité. Les individus risqueront d’être plus sujets au stress et la méfiance envers l’autre sera importante. Faible évitement de l’incertitude : les sociétés qui l’acceptent sont plus ouvertes au changement, disposent de moins de règles et de lois et leurs directives sont plus souples. On mise sur la relation de confiance, sur l’auto-discipline des individus (Suède : pas de confinement pendant le Covid). Les compétences interculturelles La compétence désigne le fait de disposer d’aptitudes, de capacités, de connaissances ou d’une formation suffisantes pour assurer un comportement approprié, en paroles et en actes, dans une situation particulière. Les dix compétences psychosociales définies par l’OMS : - Savoir résoudre les problèmes, être force de proposition - Savoir prendre les décisions - Avoir une pensée créative - Avoir une pensée critique - Savoir communiquer efficacement - Être habile dans les relations interpersonnelles - Avoir conscience de soi - Avoir de l’empathie pour les autres - Savoir gérer son stress - Savoir gérer ses émotions Les compétences interculturelles désigne l’aptitude à naviguer habilement parmi des milieux complexes, marqués par la diversité croissante des peuples, des cultures et des modes de vie. Par exemple : stabilité émotionnelle, ouverture d’esprit, empathie, confiance en soi, capacité de communication, ethno relativisme, tolérance à l’ambiguïté, complexité attributionnelle. Apprendre à connaître l’autre est la première étape de l’acquisition des compétences interculturelles. Apprendre à faire est la phase active du contact avec l’autre. Apprendre à être est l’étape de la réflexion sur soi, en tant qu’être social, et sur sa place dans le monde. Communiquer, c’est donc partager des savoir-faire communs, être doté d’un savoir-être et d’un savoir-vivre. Rapport Deardoff (2011) de l’UNESCO : Autres composantes minimum requises pour acquérir les aptitudes et compétences interculturelles : respect, conscience de soi, ouverture d’esprit, empathie, apprentissage culturel. Le respect (valorisation d’esprit) : proscrire le mépris et les susceptibilités La conscience de soi : comprendre le prisme à travers lequel chacun de nous perçoit le monde. L’ouverture : aptitude à regarder les choses sous un angle/point de vue différent. L’écoute : participer à un dialogue interculturel authentique. L’adaptation : combiner respect et conscience de soi. L’aptitude à établir des relations… Les Français ont tendance à avoir un discours négatif, à pointer souvent les problèmes, font peu de compliments… Les freins et obstacles à la communication interculturelle : - Mécanismes inconscients d’auto-défense : attitude défensive, ethnocentrisme, catégorisation, dénigrement, préjugés, non prise en compte de la réalité… Milton J. Bennett : grille qui définit les différentes phases de développement de la sensibilité interculturelle. Instrument conceptuel à six étapes servant à définir le stade d’adaptation à une autre culture. Différentes phases de développement de la sensibilité interculturelle : trois phases de l’ethnocentrisme (déni, défense, minimisation) et trois phases de l’ethnorelativisme (acceptation, adaptation, intégration). Tandis que l’assimilation consiste à adopter d’autres valeurs, visions du monde et comportements en renonçant à sa propre identité. Une dimension centrale de l’adaptation est l’empathie face à l’altérité : l’individu peut se mettre à la place de l’autre et comprendre son raisonnement, ses réactions et en adoptant sa perspective. L’intégration est l’aboutissement du processus de décentration et d’adaptation à d’autres contextes culturels. L’individu est donc capable d’appréhender la langue, les comportements, les pratiques, les actions dans leur cadre de référence. Développer une sensibilité interculturelle signifie par essence d’apprendre à reconnaître et à gérer les différences fondamentales concernant la perception du monde par les cultures. Résumé - La culture est le produit d’une négociation constante avec les membres du groupe auquel on appartient. - La communication est le moyen grâce auquel cette négociation a lieu. - Les interactions interculturelles sont le produit de négociations comparables avec les membres d’autres groupes. - La communication interculturelle, est le moyen auquel ces négociations ont lieu. Cours du vendredi 2 à rattraper 05/02 L’Inde, un état multiculturel Culture indienne = complexe et variée Quelques caractéritistiques sont communes à l’ensemble du peuple indien : a) Le collectivisme Système d’organisation sociale fondé sur la mise en commun (au profit de l’Etat ou de groupements plus restreints : coopératives ouvrières, communautés villageoises, cantonales etc) des moyens de production et généralement aussi de consommation non immédiate. b) La spiritualité Le modèle indien repose sur une culture dite de « haute distance hiérarchique » avec un mode de management hiérarchisé, un pouvoir concentré organisé autour de relations de dépendances et des personnes détentrices de l’autorité respectées. L’organisation est basée sur un système de castes (segmentation sociale et durable de la société indienne, système d’interdépendance fondé sur la division des tâches). Ce système domine dans les différents aspects de la vie quotidienne : naissance, éducation, mariage, travail… Détermine la profession des hindous. La hiérarchie = notion importante en Inde. Sens différent du monde occidental. Notion de distanciation sociale : importance aux questions de rang, de statut et à la position de chaque individu dans l’organisation sociale. Elle suppose une approche harmonieuse de la société (chacun doit avoir un rôle et une place au sein de la collectivité). Chaque individu a sa place : femmes = dépositaires de l’espace domestique. Hommes : occupent l’espace politique et économique (fort indice de masculinité). La question de l’harmonie est essentielle : compromis, évitement des conflits, insertion dans le groupe = valeurs vitales. En entreprise sont déterminants le bien-être de la personne, le respect de ses contraintes familiales (=chaque individu est concerné par le bien-être de l’autre). En entreprise, le management est partagé : sens aigu de la hiérarchie, forte spécialisation ; système collectif rigide et traditionnrl : refus de la confrontation ouverte ; les tâches effectuées au jour le jour, le temps est considéré comme une ressource et non une contrainte ; la modération et la patience sont prônées. Le modèle européen : gestion des entreprises basée sur la capacité d’adaptation, la volonté de négocier en interne, la responsabilité sociale et le respect des personnes. Modèle français Repose sur le développement important de l’administration de l’Etat dans les entreprises et la puissance symbolique de son action. Modèle d’organisation = modèle administratif et hiérarchique. La majorité des dirigeants est issue de deux établissements de formation des élites étatiques (ENA et Polytechnique). Proximité de l’Etat au sein des politiques des entreprises dans la structure du capital et à travers les commandes publique, les grands contrats négociés avec le gouvernement français et le recours fréquent à des subventions pour financer les projets de développement. L’organisation française administrative et hiérarchique trouve ses fondements dans les travaux de Henri Fayol (1841-1925), un des précurseurs français du management. Selon lui l’efficacité des organisations est étroitement associée à un système de coordination hiérarchique. Modèle français = système de coordination hiérarchique. Une direction administrative hiérarchique est un mode de gouvernement où s’exercent des rapports d’autorité, des relations de pouvoirs. Le style de management français est directif, le statut du chef s’affirme de façon distincte. Le mode de fonctionnement est de nature pyramidale avec de nombreux niveaux hiérarchiques. La transmission des ordres doit suivre les échelons de la voie hiérarchique. Supervision directe de l’encadrement sur le personnel d’exécution (=communication verticale). L’application de la discipline est donc essentielle au bon fonctionnement de l’organisation : soumission à l’autorité, obéissance, assiduité, respect. C’est un système de relations basé non plus sur la compétence ou le mérite mais sur la défense des intérêts particuliers d’une groupe donné au détriment d’un autre. Culture française : - Activités aux prises de risques limités ; - Recours fréquent au contrôle et à la planification ; - Stress lié aux conditions de travail et au management. Le modèle européen : version libérale des affaires, orientation à court terme et pragmatisme. Séparation entre le Nord et le Sud de l’Europe : - Nord : pays peu interventionnistes, ouvertes aux thèses libérales. S’appuient sur un management social peu hiérarchisé et organisé (degré de formalisation élevé). Pays scandinaves : très sensibles à la qualité de vie au travail, accordent beaucoup d’importance au bien-être des salariés. Pays germaniques : management collégial (définition d’objectifs communs), grande consultation entre collaborateurs, recherche d’excellence et d’efficacité Autre niveau de segmentation : les Pays-Bas, la Belgique, le Luxembourg. Pays qui par leur petite taille et leur histoire se sont ouverts aux influences internationales. Le modèle africain : l’Afrique n’est pas un ensemble homogène. Chaque pays est considéré comme un cas culturel à part. Système de valeurs et de règles partagées par un grand nombre d’Etats africains. Leurs fondements communs : la religion animiste (croyance en une force vitale animant les êtres vivants, objets et éléments naturels) ; l’intégration familiale ; la coopération sociale. Les valeurs traditionnelles africaines demeurent fortes à travers le rapport à la Nature, le sens du partage, la considération envers les anciens et la vision spirituelle de la création. Le management africain est fondé sur une conception familiale de l’entreprise = dans certains pays, la famille, les traditions et les religions passent avant la performance économique. Des relations sociales de type patriarcal = les relations structurées et organisées autour du chef de famille ou du clan. Contrôle les positions clés de l’entreprise et centralise les décisions. Une orientation communautaire (le modèle d’organisation ramène à l’intérieur de l’entreprise la communauté). Son modèle d’organisation repose sur des liens hiérarchique forts marqués par les comportements de types paternaliste et protecteur à l’égard des collaborateurs de l’entreprise. Cela favorise la cohésion et donne à ses membres une impression de sécurité et de force. Ils s‘appuient sur la constitution d’un réseau d’interdépendances réciproques, où chacun dépend des autres pour traiter la plupart de ses problèmes et répondre à ses préoccupations quotidiennes (travail, intégration de nouvelles compétences…) pour assurer la survie de tous. La question des synergies humaines est centrale : l’individu n’est pas seul pour agir (famille, clans, communautés…). Il peut s’appuyer sur des forces collectives. En termes de valeurs, l’harmonie, l’entraide, l’obéissance l’emportent sur l’initiative individuelle. Système d’entraide : nécessité de coopérer. Emprise culturelle importante. 12/02 Développer des compétences interculturelles adaptées au pays d’accueil et aux équipes locales en produisant les savoirs dont le pays a besoin. Attitudes à adopter pour une meilleure collaboration interculturelle. Philippe d’Iribarne (chercheur français), L’Epreuve des différences La politique d’expatriation Expatriation : une des pratiques à disposition des entreprises pour accompagner leur développement international et favoriser la mobilité géographique de leurs employés. L’expatriation désigne toute mobilité internationale et intra-organisationnelle de longue durée (2-3 ans voire +). La mondialisation ainsi que l’internationalisation des entreprises ont entraîné le développement de la mobilité internationale au sein des entreprises. Les entreprises doivent gérer un portefeuille de mobilités internationales qui ne se limite plus à l’expatriation traditionnelle mais comprend des mobilités : - Les affectations à court terme (durée comprise entre un et douze mois) - Les mobilités alternées Le cycle de l’expatrié se décompose en trois parties : 1) La phase qui précède le départ : définir le motif d’expatriation, trouver le bon candidat, former le futur expatrié (pour limiter le choc culturel) 2) La phase de mobilité 3) La phase qui suit le retour Choc culturel : correspond à un changement brutal de situation et d’environnement ou à la vision que le voyageur s’était faite avant de partir. Désintégration temporaire du moi. Il se produit lorsqu’une personne se rend compte qu’elle a perdu la capacité de construire une vie stable dans un contexte nouveau. Ce processus comprend une expérience de deuil, de lâcher-prise (celui des habitudes, des fonctionnements habituels etc…). Le moment où tout sens semble se dissoudre est potentiellement un moment de grande ouverture au monde. Si cette expérience est vécue avec conscience, douceur et ouverture, ce lâcher-prise est la première étape d’une grande intégration. Cheminement de l’intégration culturelle pour l’expatrié : la pensée de l’expatrié suit le processus suivant : euphorie, émerveillement, comparaison. Pays concernés par l’expatriation : pratique de plus en plus banalisée dans l’Europe communautaire (facilités pour les cadres de se déplacer dans les différents pays de l’Union) Statut à l’étranger : expatrié ou détaché. Détaché : maintenue au régime de protection sociale français par votre employeur. Expatrié : plus rattaché au régime de sécurité sociale français mais à celui du pays d’accueil. Moyen de promouvoir de jeunes talents au sien de leur organisation et de les fidéliser en leur offrant des perspectives de carrières valorisantes. Avantage pour l’entreprise : s’assurer d’une présence et de son rayonnement dans le globe. Risques de l’expatriation : au niveau du conjoint (salaire), des enfants (adaptation culturelle, scolarisation), situation du pays (instabilité politique, crise économique) et de l’incertitude liée à la capacité de l’individu à retrouver du travail après 19/02 Rappel : les compétences interculturelles désignent l’aptitude à naviguer habilement parmi des milieux complexes, marqués par la diversité croissante des peuples, des cultures et des modes de vie, autrement dit l’aptitude à jouer son rôle « de manière efficace et appropriée dans les interactions avec les autres, différents par la langue et la culture » (Fantini). Les composantes clés de la compétence interculturelle : - Dimension affective (attitudes, valeurs, sensibilité) : empathie, ouverture d’esprit, distanciation, attitude de non-jugement, tolérance à l’ambiguïté, à la frustration, polycentrisme - Dimension cognitive (notion, savoir, compréhension) : connaissance des systèmes politiques et sociaux… - Dimension comportementale (facultés, aptitudes, action) Selon Christoph Barmeyer et Eric Davoine : la compétence interculturelle, s’acquiert à un contexte spécifique d’interactions… Exemple de Arte. Missions du diplomate : représenter la France, informer sur la marche du monde, négocier pour défendre et promouvoir les intérêts et la place de la France dans le monde, protéger et assister les français à l’étranger. Le diplomate est un réel médiateur entre les pays où se jouent l’information, la communication, les négociations, représentations, administration. Focus sur la diplomatie d’influence41145

question:non mais il faut que ce soit beaucoup plus détaillé et que tu parles de toutes les choses qui pourraient tomber au QCM